Задание 4. Теория на практике.

Задание 4. Теория на практике: История успеха одного предприятия.
еория на практике: История успеха одного предприятия
Анатолий Ремизов, генеральный директор ГК «Витраж»

Автор статьи делиться реальным опытом управленческих ре¬шений, которые были приняты и реализованы в период кризиса с 2008 по 2012 гг. Именно комплексный подход приносит положи¬тельный результат: реструктуризация затронула все сферы деятель¬ности компании - производство, кадры, логистику, маркетинг. Многие решения были нестандартными, что и позволило выйти вперед в конкурентной борьбе, даже в условиях кризиса.
Предпосылки
В этой статье я хотел бы поделиться опытом управленче¬ских решений, которые были приняты и реализованы в реаль¬ной ситуации на предприятии, работающем на рынке свето¬прозрачных конструкций (далее СПК). Рынок СПК обладает высокой конкуренцией, что и в докризисный период являлось хорошим стимулом для постоянного развития и поиска нестан¬дартных подходов. В 2008 году, когда экономический кризис откорректировал привычные рыночные условия, пришлось действовать еще более оперативно. Я хочу рассказать, какие шаги были предприняты в компании в период с 2008 по 2012 год и о результатах этих действий.
С приходом экономического кризиса на рынке СПК обо¬значился ряд проблем, которые привели к спаду потребления оконных конструкций. Повысился уровень безработицы, рез¬ко упали доходы населения, существенно снизился темп роста ввода жилой и нежилой недвижимости. Впервые за последние 15 лет отрасль СПК показала отрицательную динамику. В ре¬зультате на рынке СПК произошло резкое сужение сегментов муниципального и нового коммерческого строительства. Ос-новная борьба развернулась вокруг частного клиента. Все это стало реальной угрозой не только для мелких компаний, но и для крупных производителей. Основной причиной проблем стало то, что многие не сумели вовремя принять новые усло¬вия.
Большинству предпринимателей пришлось работать в усло¬виях жесткой экономии. Рекламные бюджеты урезáлись, со¬кращался штат квалифицированных специалистов, началась жесткая ценовая война, резко ухудшалось качество продук¬ции. Прежние финансовые схемы перестали работать из-за ужесточения условий кредитования и снижения цен на рынке В2В. Чтобы выжить, многие компании пошли на такой шаг, как смещение позиционирования продукта в сторону эконом-сег¬мента. Этому способствовало отсутствие четкого законодатель¬ного регулирования и контроля в области энергосбережения. Другими словами, рынок наводнился дешевой низкокаче¬ственной продукцией, что, несомненно, пагубно на него по¬влияло и привело к снижению здоровой конкуренции среди производителей.
Наша компания, как и все остальные, в полной мере ощу¬тила на себе все «прелести» экономического кризиса. Но мы поняли одну очень важную вещь - условия игры поменялись. Работать как раньше уже не получится. И все-таки кризис - это не тупик, а резкий поворот, новые возможности для раз¬вития и выхода на новый качественный уровень.
Руководством компании был принят ряд управленческих решений, составлен долгосрочный план и работа началась. Мы понимали, что необходимо подходить к решению проблем комплексно. Изменения должны затронуть все сферы деятель¬ности предприятия. Ключевым моментом стала реорганизация предприятия, которая изменила кадровую политику и отноше¬ния внутри коллектива в целом. Также было необходимо вно¬сить коррективы в производство, логистику, по-новому под¬ходить к маркетингу. Так руководство пришло к идее реструктуризации.